Bir İş Yeri Tasavvuru Olarak Yalamalık

İktidar dalkavukluğun önünde eğilince, vazife sesini yükseltmekten mi korkacak? William Shakespeare, Kral Lear, I. perde,  I. sahne

Bir iş yerinde aynı hatalı davranış ya da uygulama farklı çalışanlarda farklı sonuçlar üretirse, itirazın ağırlığı kimden geldiğine göre değişirse, doğru herkese aynı kapıyı açmazsa ya da yanlış herkese aynı kapıyı kapatmazsa, o iş yerinde artık kişiler arasındaki yakınlık bir ilişki biçimi olmaktan çıkıp bir ölçüye dönüşmeye başlamıştır. Özellikle bu ülkede kimin zamanının değerli, kimin hatasının silinebilir, kimin doğrusunun külfet sayılacağı yalnızca yazılı kurallarla belirlenmez; kuralların yanında işleyen bu ölçü gündelik işlemlerin girdilerini çıktılarını dolayısıyla tüm akışı biçimlendirir. Görev tanımı, performans ölçütü, eşit işlem yükümlülüğü ve usulün toplamı bir düzendir; bu düzenin karar vermediği ya da kurallarının herkese aynı biçimde uygulanmadığı yerde üst konumdaki kişinin onayı göreve, korunmaya ve imkâna çevrilebilir. Bu durum kalıcılaştıkça iş yeri, işin, yetkinin ve hakkın nasıl dağıtılacağına dair yazılmamış ikinci bir tasavvur üretir. Yalamalık bu ikinci tasavvurun adıdır.

Yalamalık sözcüğünün sert ve hakaret olarak görülmesinin nedeni ürettiği gerilimdir. Sözcük oldukça kabadır, amiyanedir, ahlaki bir leke gibi yapışır ve muhatabı hemen özsavunmaya yöneltir.

Bu yazının işlevi ise lekeyi çoğaltmak değil, lekenin yapıştığı yerde hangi mekanizmanın işlediğini göstermektir. Bizde bu davranış yeni bir adla değil, bir mazeretle yumuşatılır. "Ekmek parası", "iki çocuk var", "garibanlık" vb. denildiğinde yapılan şey inkâr edilmez; seçimden zorunluluğa taşınır ve mesele kurumdan çıkıp kişinin geçim derdine dönüşür. Bu mazeret bir ölçüde anlaşılabilir, ama o bahs-i diğer. Yalamalık sözcüğü ise bu çarpıtmaya mukavemet gösterir; sertliği, bakışı geçim derdinden çekip yönetici onayının iş yerinde neye çevrildiğine yöneltir.

Etimolojik kaynaklara göre yalamalık, sözlüklerde yalakalık’ın halk ağzındaki karşılığıdır. Yalaka, TDK’de çıkar sağlamak amacıyla aşırı iltifat eden, dalkavuk kimse olarak tanımlanır. Nişanyan Sözlük ve Kubbealtı Lugatı kelimeyi yalamak fiiline bağlar; her iki kaynak da -a ekinin işlevini belirsiz bırakır. Yalamak, Eski Türkçe yalġa- ve Proto-Türkçe yālga- “dilini sürüp geçirmek” kökünden gelir. Sözlüklerdeki çanak yalayıcı eşanlamı da aynı somut eylemin dalkavukluk anlamına taşındığını gösterir.

Yöneticiye yöneltilen övgü söyleyene onun onayını kazandırabilir, ama bu onayı imkâna dönüştüren şey onu verenin o çalışandan emin olması ve yanında rahat etmesidir. Yöneticinin “güveniyorum” dediği şey çoğu zaman yalamalığın ürettiği bir rahatlıktır. İdari pozisyonda olan kişi belirsizliğini ve rahatsızlığını gideren kişiyi güvenilir sanır; bu sanı yerleştikçe işi ona vermekte daha az duraksar, elindeki bilgi, görev ve himaye de aynı kişiye doğru kayar. Himaye gören çalışan önemli toplantılara çağrıldığını, sözünün dinlendiğini gördükçe aynı davranışı sürdürmek için bir neden daha bulur; karar verici de ona verdiği görünür işlerin sonuçlarını kendi seçiminin doğru olduğunun kanıtı sayar. Böylece verilen koruma çalışanın korunmasını, çalışanın korunması da yöneticinin korumasını büyütür. Fasit daire bir kez kurulduğunda sonraki tercih, henüz denenmemiş kişiyi tartmaktan daha düşük maliyetli görünür ve yalamalık artık iş yerinin gündelik hesabına yerleşir.

Aynı hesapta kurala, yasaya, mevzuata ya da kamu yararına yaslanan kişi doğruyu söylese bile yöneticiye maliyetli gelir, çünkü söylediği şey onun anlattığı öyküyü bozma ihtimali taşır. Yönetici üst makama yeni hizmet binasının ay sonunda açılacağını söylemiş, tarih duyurulmuş, davetiyeler basılmıştır; iskân alınmadan binanın kullanılamayacağını aylar önce yazıyla bildiren çalışan, açılış yaklaşırken aynı uyarıyı yineler ve mevzuat bakımından sonuna kadar haklıdır. Ama bu haklılık yöneticiye yeni bir iş çıkarır; üst makama dönüp tarihi neden tutturamadığını anlatması, açılışı ertelemesi ve hazırlıksız yakalanmış görünmeyi göze alması gerekir. Hatırlatmayı yapan kişi böylece kamuyu korumuş biri olarak değil, verilen sözü geciktiren biri olarak ifade edilir.

Yılsonunda iki çalışanın değerlendirme formu aynı yöneticinin masasına gelir; beş ölçüt, beşli ölçek ve alttaki iki imza satırı iki çalışan için de aynıdır. Biri görüşmede yıl boyunca yürüttüğü faaliyeti teslim ettiği on dört iş üzerinden anlatır, üçündeki gecikmeyi ve kendi fark edip düzelttiği bir hatayı da saklamaz; rakamları dosyaya, yorumu yöneticisine bırakır. Diğer bir çalışan ise aynı yılı yöneticinin ocak ayında ilan ettiği üç öncelik üzerinden kurar, aksayan işleri "dış etkenler" başlığında toplar, yürütülen faaliyeti "birimimizin başarısı" diye sunar ve karşısındakine işten çok bir bağlılık özeti anlatır. İlkinin formuna "kendi işini anlatıyor, birimin başarısını değil" notu düşülür, ötekinin formuna ise "kurumu sahipleniyor" yazılır. Biri dört, öteki beş alır; notlar gizli olduğu için ikisi de diğerinin puanını bilmez. İlki kendi notuna itiraz etmek istediğinde "dört de iyi bir not" cevabıyla karşılaşır; elinde karşılaştıracağı bir puan olmadığı için itirazı nankörlük gibi görünür ve ertesi yıl aynı konuyu açmaya daha az cesaret eder. Form üst amire gittiğinde ikinci imza ilk değerlendirmeye yaslanır ve iki anlatıyı yan yana koyan kimse olmaz; çalışanı korumak için konmuş gizlilik kuralı, karşılaştırmayı en çok isteyecek kişiyi de bundan uzak tutar. Yazılmamış ölçü böylece iki imzayla yazılı bir belgeye geçer; puan işin kendisine değil, anlatının notu yazanı ne kadar rahatlattığına bağlandığında ertesi yılın kadrosu, zam gerekçesi ve görünür işlerin dağılımı da bu belge üzerinden okunabilir.

Bu tip görüşmelerde nezaketi yalamalıktan ayırmak da güçleşir, çünkü ötekinin yaptığı dışarıdan bakıldığında saygılı ve uyumlu bir tutum gibi görünür. Nezaket ortak çalışmayı mümkün kılan mesafedir; yalamalık ise mesafeyi kaldırıp yerine sürekli teyit koyan bir kurnazlıktır. Teyit işe yöneldiğinde çalışma ilişkisini destekler, üst konumdaki kişinin niyetinin isabetini sürekli doğrulamaya yöneldiğinde ise hatalı kararın sapma olarak görülmesini zorlaştırır.

İtirazını işe yönelten ile itirazın kime dokunacağını hesaplayan iki hareket biçimi burada ayrılır. Hesabi olan yalnızca daha güvenli görünmekle kalmaz; karar vericinin uzantısı gibi konumlandığı ölçüde hatasını sorumluluk olarak değil bağlılık belirtisi olarak taşıyabilir. Hesap, işin yürümesi için gerekli görülen bir kural olarak başlayıp tekrarlandıkça giderek kişisel bir maharete dönüşür. Oysa maharet diye okunan şey, görünür kuralın yanında işleyen ikinci tasavvurun ta kendisidir; kişisel kolaylık kurumsal ölçünün yerine geçtiğinde iyi niyet de bu tasavvuru örten bir gerekçeye dönüşür. Böylece nezaketin koruduğu mesafe ortadan kalkar ve iki taraf arasında adı konmamış bir alışveriş başlar. Çalışan yöneticiyi toplantıda da koridorda da onaylar, yönetici de karşılığında ona görevde öncelik, hatasında hoşgörü tanır.

Hatanın sorumluluk mu, bağlılık belirtisi mi sayılacağı disiplin işleminde görünür hale gelir. Teslim tarihi kaçmış bir yazı birinde sözlü uyarıyla kapanırken ötekinde tutanak, savunma ve soruşturma dosyasına dönüşür mesela... Yakın halkadaki kişi için usul esner, çünkü yöneticinin öyküsü o kişiyi elde tutulması gereken biri diye kurmuştur; halkanın dışındaki kişi için aynı usul sertleşir, çünkü aynı öykü onu risk, geçimsizlik ya da uyumsuzluk diye kodlamıştır.

Değerlendirmede beş puan alan çalışan yeteneksiz de olabilir, yetenekli de; yöneticinin ne duymak istediğini çabuk sezen uyanık biri aynı anlatıyı sadece daha ustalıkla kurmuştur. Hangisi olursa olsun, üst yönetici, bir müfettiş ya da bir hâkim aradaki bir puanın gerekçesini sorduğunda dosyada bir cevap bulamaz. İlk çalışanın on dört işi, üç gecikmesi ve düzelttiği hata kayıtlıdır; ama onu geride bırakan notla ötekini öne geçiren not, formdaki beş ölçütün hiçbirine karşılık gelmez. Farkın asıl nedeni kayda geçmez, çünkü o neden notu yazana gösterilen ya da gösterilmeyen bağlılıktır. "Beni sahipleniyor" diyemeyen yönetici bu bağlılığı "kurumu sahipleniyor" diye kaydeder, "beni anlatmıyor" diyemediği için de ilkinin formuna birimin başarısını anlatmadığını yazar; böylece hem dalkavukluğun ödülünü hem de dalkavukluk etmemenin cezasını kurum adına verir.

Eşit işlem ilkesi bu süreçte ihlal edilmez, yalnızca devreye girmez, çünkü dört aldığı için dilekçe yazan ya da dava açan pek olmaz; hukuki yollara ancak küçük görünen farklı uygulamalar birikip bir terfi kararına ya da görevden almaya dönüştüğünde başvurulur.

Gündelik kararlar ise başka bir dille alınır; o dilde dolaşan "takım oyuncusu ol", "kurumu sahiplen", "negatif enerji yayma" gibi sözlerin bir kısmı birlikte çalışmanın gerçek ihtiyacını anlatır, bir kısmı ise itirazı bir kişilik sorunu gibi gösterir. Bu dil yerleştiğinde çalışanın dikkati işin kendisinden çok görünüşün hesabına yönelir; e-postanın kime bilgi olarak gideceği, toplantıda bir sorunun hangi cümleyle açılacağı uzun uzun düşünülür. Buna harcanan zaman işten eksiltilen zamandır ve hatalar çoğaldıkça yöneticiyi yalnızca hatanın kendisi değil, kararlarının ve anlattığı öykünün sorgulanması da tedirgin eder. Bu tedirginlik onu rahatlatan kişiye duyduğu güveni artırır; onaylayanın öne çıktığını gören diğer çalışanlar da aynı yolu öğrenebilir ve öğrendikçe yönetici ile tek bir çalışan arasında başlayan ilişki birimin genel davranışına dönüşür. "Yönetmelik böyle diyor" demek maliyetli hale geldiğinde kuralı hatırlatan kişi susabilir, gidebilir ya da ısrar edebilir; susan da giden de kuralı hatırlatanların sayısını azaltır, ısrar edenin her itirazı ise "geçimsiz" hükmünü güçlendirir ve söylediği şey artık kural olarak değil, onun huyu olarak imlenir.

Bütün bunlar yöneticinin gerekçe yazmadan kullandığı takdir üzerinden işler; yine de aynı yetkiye sahip iki yöneticiden biri görevlendirmede, izinde, eğitimde yakın çevresine, diğeri işin gereğine göre karar verebilir ve aradaki farkı yetkinin genişliği değil, onu kullananın kimin önünde hesap verdiği belirler. Ertesi ay başka bir yerde iş bulabilecek bir mühendis için yöneticisini onaylamak bir geçim meselesi olmayabilir; konut kredisi ödeyen, çocukları okula giden ve küçük bir şehirde başka iş bulma şansı zayıf bir çalışan için ise doğrudan bir geçim meselesidir. Teşbihte hata olmaz, halk arasında "köprüyü geçinceye kadar ayıya dayı de" denir; bu söz, verilen onayı geçici bir ödün sayar, çünkü köprünün bir sonu vardır. Gidecek başka yeri olmayan için ise köprü bitmez ve geçici sanılan ödün kalıcılaşır.

Gidemeyen için mesele kaldığı yerde sesini çıkarabilmekte ortaya çıkar; kadrolu bir memur ise itirazını dilekçeyle dosyaya koyabilir, sözleşmesi her yıl yenilenen biri ise aynı itirazı yazmadan önce gelecek yılı düşünür. Bu itirazın bir sonuç doğurması için yöneticinin de bir yere hesap vermesi gerekir; müfettişin ya da mahkemenin gerekçe sorabildiği yerde onun yorumu son söz olmaktan çıkar. Arkasında odası ya da sendikası olan bir iş güvenliği uzmanı ya da işyeri hekimi de raporunu beğeniye göre değil, mevzuata göre yazabilir. Çıkış imkânı, iş güvencesi, denetim ve meslekî dayanak birlikte zayıfladığında iş yerini yazılmamış ikinci tasavvur yönetir. Bunun bedelini giden kıdemiyle, kalıp sesini çıkaran puanıyla ve alamadığı görevle öder; kararları yorumlama yetkisini elinde tutan ise kazançlı çıkar.

Yalamalık düzeni yalnızca çalışanları değil, yöneticileri de seçer; "kurumu sahipleniyor" notuyla beş puan alan çalışan, bu notların biriktiği dosyasıyla birkaç yıl sonra şef, ardından müdür olabilir. Nasıl yükseldiğini bildiği için görev dağıtırken de aynı ölçüye başvurması mutemeldir; işi en iyi yapacak kişiyi değil, yanında rahat ettiği kişiyi seçmesi de... Müdür değiştiğinde yakın halka kısa sürede yeni müdürün kapısına dayanır; yeni gelen aynı cümlelerden hoşlanırsa isimler değişse bile düzen olduğu gibi devam eder.

Düzenin sürmesi yalnızca aynı cümlelerden hoşlanan yöneticilere bağlı değildir; gündelik kararların yazıya geçmeden verilmesi de bu sürekliliği sağlar. Birimde yazılı bir izin çizelgesi yoksa ağustosta kimin izne çıkacağına, bayram nöbetini kimin tutacağına, ücretli cumartesi mesaisinin kime verileceğine her seferinde yönetici karar verir. İki çalışan aynı hafta izin istediğinde ikisi de onun kapısını çalar; biri izne çıkar, diğeri "seneye sıra sende" sözüyle yetinir ve iki taraf da meseleyi onun çözdüğünü düşünür. Oysa sorunu doğuran, sıranın hiçbir yerde belirlenmemiş olmasıdır; bu belirsizlik, kimse amaçlamasa da kapısı çalınanı vazgeçilmez kılabilir. Bu yüzden izin çizelgesi ya da nöbet listesi öneren çalışan "işi zorlaştıran" biri gibi, mevcut işleyişi sürdüren ise "idare etmesini bilen" biri gibi görülür. İdare etmek burada kararların hangi ölçüyle verildiğini görünmez bırakmaktır; ölçü görünmez kaldıkça kişisel tercih kurumun kararı gibi sunulabilir ve bağlılığı "kurumu sahiplenmek" diye yazan yönetici, kendisine yapılan itirazı da kuruma yapılmış sayabilir.

Yazılı ölçütlere dayanan yeni bir değerlendirme sistemi geldiğinde onu uygulayacak olanlar da büyük ölçüde eski sistemin yöneticileridir. Bu yöneticiler yeni sisteme karşı çıkmaz; onu alıştıkları ölçüyle işleterek daha ilk uygulamada yozlaştırır. Form değişir, ama yeni formun "takım çalışması" satırına eski "kurumu sahipleniyor" notu girer; reform kâğıtta kalır ve çalışanlar arasında yerleşen "bu da bir şey değiştirmedi" kanısı bir sonraki denemeyi baştan zayıflatır. Neyin değişmesi gerektiğini göstermek de zordur, çünkü kimse "bana yakın olanı öne çıkarın" diye yazmaz, her şey küçük tercihlerin birikmesiyle olur. Bir raporun doğruluğu içindeki rakamlarla değil, yöneticinin onu beğenip beğenmemesiyle anlaşılmaya başladığında kurum kendi hakkında doğru bilgi üretemez hale gelir. Dışarıdan bakıldığında sorunsuz işleyen bir birim görülür; içeride ise kimin neyi neden aldığı herkesin bildiği ama kimsenin yazamadığı bir bilgi olarak dolaşır.

Adil ve eşit, hukuka dayanan bir iş yeri düzeni yalamalığı ortadan kaldırmaz ama zayıflatır. Bunu, ayrıcalıklıya ayrıcalık tanıyan işleyişi keserek yapar; yakın olana esneyen, yakın olmayana sertleşen usulün yerine görevde, notta, izinde ve disiplinde herkese aynı kuralı işletir. Böyle bir düzende yazılı bir nöbet listesi, o hafta çocuğu hastanede olan bir çalışanın nöbetini arkadaşıyla değiştirmesini bile dilekçeye ve imzaya bağlayabilir. Bu katılık vicdanen eleştirilebilir. Ama kuralsız bir birimde aynı değişikliğin idari takdire bırakılması ve o takdirin de en çok kapısını aşındırana açılacağı düşünülürse, dilekçe istenmesi vb. prosedürler daha adil bir yol olarak kalır. Yazılı ölçü yoksa, karar denetlenmiyorsa, güvence zayıfsa ayrıcalıklı yine ayrıcalık görür, hatası sessizce silinir.. Yalamalık tam burada kişisel bir zaaf olmaktan çıkar ve artık bu düzenin adı olur.